シルバー人材センターのファンドレイジング入門3

こんにちは。トリガーコーポレーションの高橋です。
今回はシルバー人材センターのファンドレイジング入門の3回目です。過去の投稿を読んでない方は、先に過去の投稿から読んでいただくと分かりやすいと思います。

前回、会員を中心としたシルバー人材センターの新しい関係図を作成しました。その後、現状を可視化するため、関係図に事業・組織・財源とステークホルダーとの関係性を矢印で記入したところ、下の図のようになりました。この図を見ながら、戦略を考えるときのポイントを見ていきましょう。

（１）新しい関係性を作る戦略

戦略を考えるとき、新しいジャンルの取引先を開拓したり、新規事業を興すことを思いつくかもしれません。これは大きな成功を生む可能性がある反面、実現するには大きな負荷がかかる可能性があります。シルバー人材センターではひとりの職員が複数の業務を兼務しているため、既に仕事が詰まっていて新しいことに取り組む余裕がないことも多いと思います。その場合、まず業務を整理して負荷を減らすことをしないと、戦略を作ったとしても実行できずに担当者にプレッシャーをかけるだけになってしまいます。

（２）既存の関係性を強化する戦略

既に取引のある発注者に対して、発注の頻度や発注量を増やしてもらう働きかけをしたり、入会説明会の回数を増やすなど、今ある関係性を強化する戦略です。新しい関係性を０から作るよりも負荷は少なくて済みますが「依頼は増えたのに就業する会員が足りない」「会員は増えたのに紹介できる仕事が少ない」といった事態が起きる可能性があります。既存の関係性を強化するときは、事業・組織・財源のバランスを考えて実行することが重要です。

（３）相乗効果が生まれる戦略

既存の関係性を別の要素の成長に繋げて相乗効果が生まれるようにデザインするというのが３つめの戦略です。上手くいく方法を見つけるまでは試行錯誤が必要ですが、導入の負荷が少なく、一度仕組みを作ってしまえば継続的に事業・組織・財源をバランスよく成長させられる可能性があります。

実際には職員さんや会員さんがアイデアを出し合って、センターごとに現状に適したアイデアを出していくものですが、考え方として１つ例を挙げてみます。